Andere blik op organisaties en organiseren

Over organisatiecultuur wordt veel geschreven en gesproken. Inzichten uit de antropologie bieden de mogelijkheid op een andere manier naar organisatiecultuur te kijken. Dit biedt organisaties en hun leiders handvatten om richting te geven aan cultuurverandering.

In hun boek ‘De corporate tribe: organisatielessen uit de antropologie’ (2015), uitgegeven door Vakmedianet, geven Danielle Braun en Jitske Kramer inzicht en praktische tools en modellen voor organseren, veranderen en leiden van organisaties. Ze maken inzichten uit de antropologie toegankelijk voor organisaties en hun leiders.

Wat houdt de corporate tribe in? Wat verstaan we onder cultuur? Welke menselijke behoeften vormen hiervoor de basis? Hoe vertalen culturele patronen zich in relaties? En tenslotte: hoe kunnen we richting geven aan de verandering van organisatiecultuur?
Hieronder volgt een korte samenvatting van de antwoorden die Braun en Kramer op deze vragen geven.

De corporate tribe
Organisaties bestaan uit groepen mensen. Of antropologisch gezegd: uit allerlei tribes, elk met een eigen stamhoofd, eigen rituelen en spelregels. Willen we groepen begrijpen, beïnvloeden, veranderen en sturen, dan zullen we moeten begrijpen hoe groepen mensen zich bewegen. Dat is het vakgebied van de culturele antropologie, toegepast in de organisatiewereld corporate antropologie genoemd.

Als een psycholoog naar organisaties kijkt, ziet hij motieven, gedrag en overtuigingen van individuele mensen die in die organisaties werken. Laat je een econoom kijken, dan komt hij thuis met een verhaal over geldstromen en een bedrijfskundige zal gericht zijn op werkprocessen. Antropologen zien de aannames, overtuigingen, regels, omgangsvormen tussen mensen, oftewel de white spaces between people. De onzichtbare lijntjes tussen de individuen, die maken dat een groep zich als collectief gedraagt en dat ieder groepslid weet wat de bedoeling van het collectief is en hoe hij of zij zich daarbinnen dient te gedragen.

Cultuur
Cultuur is niet aangeboren, maar ontstaat tussen mensen. Mensen bepalen samen hoe ze het leven vormgeven en geven antwoord op vragen hoe zij het best kunnen omgaan met tijd, hiërarchie, schaarste, liefde etc. Als klein kind krijg je de manieren van doen en kijken met de paplepel ingegoten. Cultuur is iets wat mensen elkaar aanleren. Het is dat wat geleerd, gedeeld en doorgegeven wordt, tussen mensen en tussen generaties.

Menselijke behoeften
Een cultuur komt niet uit de lucht vallen, maar is gebaseerd op enkele oeroude menselijke behoeften en dilemma’s die zich aandienen als mensen tot groepsvorming overgaan. Braun en Kramer beschrijven de volgende schijnbare tegenstellingen die belangrijk zijn om culturen te leren begrijpen.
Stabiliteit en diversiteit
Aan de ene kant willen we allemaal hetzelfde. Dat geeft routine en gemak. Deze monoculturen kom je in organisaties regelmatig tegen. Veel van hetzelfde is alleen houdbaar in zeer stabiele omgevingen.
Inspelen op onverwachte omstandigheden vraagt om diversiteit. Gezonde groepen zoeken naar stabiliteit en tegelijkertijd naar ontregelaars die nieuwe verbanden leggen, knelpunten sneller blootleggen en bruggen bouwen tussen werelden.
Groep en individu
Aan de ene kant is er de noodzaak in groepen te leven en andere mensen te betrekken bij ons denken en leven en tegelijkertijd is er onze behoefte om als individu los gezien te worden van anderen. Elke culturele groep vindt andere oplossingen voor dit dilemma; wees jezelf en pas je aan.
Hiërarchie en gelijke behandeling
In groepen is er de drang om hiërarchie aan te brengen. Groepen hebben een leider nodig, hebben het nodig dat iedereen zijn plek en rol in de groep krijgt en inneemt. Dit is belangrijk voor de orde en afbakening van posities, taken en verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd willen we graag gelijkwaardig behandeld worden en in verbinding met elkaar werken: power en love.

Relaties
Om snel specifieke culturele patronen van een groep in kaart te kunnen brengen richten Braun en Kramer zich op onderstaande vijf soorten relaties:
Relaties binnen de eigen groep: hoe regelen we het met elkaar?
Relaties met leiders en macht: wie bepaalt wat er gebeurt?
Relaties met buitenstaanders, klanten en concurrente: hoe kijken we naar anderen?
Relaties met tijd, ruimte en de kosmos: wat als woorden tekortschieten?
Relaties in beweging: hoe onderhouden en beheren we relaties?

Proces van cultuurverandering
De vraag van een groep mensen, een team of organisatie, is het vertrekpunt van een veranderaanpak. Braun en Kramer hanteren onderstaande vier fasen model waarbij steeds bredere en gedetailleerdere informatie verkregen wordt over de huidige cultuur en de impact en de aard van de benodigde veranderingen.

Vier fasen
Fase 1: In de eerste fase wordt de aandacht gericht op de eerder genoemde vijf soorten relaties. De activiteiten, routines en gewoonten worden in kaart gebracht en er wordt geluisterd in welke woorden mensen praten over bijvoorbeeld de organisatie, de verandering, de klanten en de missie. Voordat je gaat veranderen is het belangrijk eerst te begrijpen wat de huidige ordening is.
Fase 2: In deze fase wordt een een vertaling gemaakt en een diagnose gesteld.
Fase 3: In deze fase wordt de stap van heden en verleden naar de toekomst gezet. Centraal staan de vragen: wat moet er veranderen en waarom? Welke cultuurverandering streven we na en welke interventie strategie hoort daar bij? Wat is het veranderverhaal, de noodzaak tot veranderen, de narrative of change? In welke termen gaan we over de verandering spreken? Noemen we het een efficiencyslag, bezuinigingsronde, bezieling, kwaliteitsverbetering? En zeer belangrijk: welke collectieve gedragsverandering streven we na?
Fase 4: In deze fase worden de in fase 3 geplande activiteiten daadwerkelijk uitgevoerd. Terwijl je bezig bent met deze concrete acties richt je jouw aandacht op de impact van deze acties op de vijf soorten relaties om zo waar en wanneer nodig bij te sturen.

Braun en Kramer zetten bovenstaande veranderaanpak in voor cultuurcreatie: het creëren van gezamenlijkheid, culturele continuïteit: het goede bestendigen, culturele heroriëntatie: terug naar de bedoeling, culturele healing: genezen en gezond maken en culturele transformatie: als het echt anders moet.

Hoe ziet jouw organisatiecultuur er uit?
Als jij iets zou mogen en kunnen veranderen wat zou dat zijn en hoe zou je dat aanpakken?


..
.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

w

Verbinden met %s